the alliance: a gestão de pessoas na era da conexão

O “The Alliance” é um novo modelo proposto na relação empresa/empregado que busca se adaptar ao contexto atual do mundo dos negócios. A premissa para existência desse modelo é de que a confiança nas relações de trabalho está deteriorada. Antigamente, o colaborador entrava na empresa, passava 30 anos e era comum se aposentar por lá.

Hoje — na era da conexão — as relações de trabalho são muito mais dinâmicas: há colaboradores querendo se mudar de cidade, país, construir uma carreira em diferentes empresas ou simplesmente montar a sua.

O problema é que geralmente conversas francas em que essas intenções estejam transparentes não acontecem na relação empregado/empresa, o que é prejudicial para ambos, porque

1. Colaborador : A empresa não investe o que poderia investir nele, por medo de perdê-lo a qualquer momento. Assim, sua carreira não evolui tanto quanto poderia evoluir.
2. Empresa : O colaborador não se engaja o quanto poderia se engajar e assim gera muito menos resultado do que poderia gerar para o negócio.

Na busca de resgatar a honestidade, transparência e confiança nesse elo (em termos dos objetivos de cada um) o Reid Hoffman, Ben Canoscha e Chris Yeh propuseram o modelo “The Alliance” de relação de trabalho.

The Alliance: Conceitos

Há 3 tipos de Tour of duty, que é um acordo moral de trabalho entre empregador e empregado por um determinado período de tempo. São eles:

1. Rotational: caracterizado pela instância de aprendizagem com período determinado (ex.:estágio, menor aprendiz, programa de trainees ou mesmo a primeira job de um profissional na empresa)
2. Transformational: caracterizado pela entrega de uma missão com resultados atrelados (ex.: abrir um novo mercado, iniciar uma nova unidade de negócio, lançar um novo produto)
3. Foundational : caracterizado por uma relação de longo prazo com a empresa (ex.: empregado que tem a intenção de fazer carreira na empresa)

A idéia é que ao fim de cada tour of duty — cuja duração é previamente combinada — aconteça um check-point de propósito & aspirações para se saber se continua fazendo sentido para ambos — empresa/empregado- continuarem juntos em uma nova missão (tour of duty) ou mesmo como podem gerar sinergia mesmo não seguindo juntos.

Inclusive, a autora Barbara Sher tem um modelo parecido em seu livro Escolha Não Escolher, que é o ETES.

Dessa forma, aumenta-se as chances de que as necessidades de flexibilidade e de transformação por parte da empresa e empregado — respectivamente — sejam mutuamente atendidas, uma vez que a atualização da relação se dá de forma mais frequente, dinâmica e transparente.

Execução do Modelo

Para o modelo funcionar existem ações do lado da empresa e do colaborador que precisam acontecer. São elas:

Ação#1 : Estabelecer a missão da Empresa

Esse passo é de responsabilidade da empresa.

Exemplos de Missões

1. Marriot: “Fazer o viajante se sentir bem-vindo”
2. Google: “Organizar todas as informações do mundo e colocá-las de forma fácil e acessível para todos”
3. Linkedin: “Conectar os profissionais às melhores oportunidades”

Ação#2 : Colaboradores terem claridade sobre seus Valores

Exercício proposto para o colaborador (o gestor pode fazer com ele numa conversa inicial de one-on-one.)

1. Elencar 3 pessoas que ele admira (pode ser da história)
2. Dar 3 razões porque admira cada um delas
3. Juntá-las (aí estão tais valores!)

Exemplo

Pessoas

1. Tim Ferriss/Benjamin Franklin/Leonardo Da Vinci (quis colocar + de 3)
2. Joel Gascoigne
3. Gandhi/Muhammad Yunnus

Razões

1. Obsessão por melhoria contínua, diversidade intelectual, ambição (positiva)
2. Coragem, minimalismo, amor universal
3. Compaixão, compartilhamento, gratidão

Valores

Só juntar as razões acima agora e você tem 9 valores identificados.

Ação#3 : Colaboradores terem claridades sobre suas aspirações

A definição usada de aspiração é :

Conquistas que sinalizam você estar vivenciando e se aproximando cada vez mais dos seus valores

Exercício proposto para o colaborador (o gestor pode fazer com ele numa conversa inicial de one-on-one.)

1. Listar 3 pessoas cujos desenhos de carreira lhe inspiram (pessoas alcançáveis na rede dele)
2. Conversar com elas sobre as aspirações delas e o que as motivaram ter feito tal trajetória — para lhe ajudar a levantar as opções de próximos passos de carreira

Exemplo de Aspiração

Ser executivo de uma empresa antes de viajar o mundo em um sabático. Em seguida, iniciar carreira internacional.

Ação#4 : Estabelecer & Iniciar o Tour of Duty (Missão)

Gestor e colaborador buscam as respostas para as seguintes perguntas:

1. Qual é o objetivo do Tour of Duty a ser conduzido pelo colaborador?
2. Como a empresa se beneficia dele?
3. Como o colaborador se beneficia dele?

Exemplo de Respostas

1. Abertura de mercado LATAM
2. Aumento de receita
3. Aprendizado de espanhol, experiência internacional que ajuda o colaborador na sua aspiração de carreira internacional — que tem a ver com seu valor diversidade intelectual. (Percebeu porque é importante ter claridade sobre valores e aspirações para se fechar esse loop?)

Ação#5 : Criar Rede de Inteligência

Há mais inteligência fora do que dentro da empresa, não importa o quão excelente seja a sua empresa.

Então, os autores defendem que faz sentido se expandir a rede dos colaboradores atuais dentro da comunidade.

Além disso, é importante nutrir ativamente a relação entre empresa/ex-colaborador, na mesma linha do que as Universidades fazem (grupo do ex-Alunos ou Alumni).

Estruturando a Rede de Inteligência

1. Organizar eventos na empresa e convidar pessoas de fora para participarem (expansão da rede dos colaboradores atuais).
2. Dar desconto em produtos, acesso a eventos da empresa, bônus por indicação de colaboradores para o Alumni… (nutrição do relacionamento com ex-colaboradores)
3. Formalizar a aliança com ex-colaboradores em que sempre que tenham alguma informação relevante, colaborador, parceiro, cliente para indicar, que o façam através do canal do Alumni da empresa.

Observações para os Gestores

1. Faça um acompanhamento formal no mínimo trimestral do Tour of Duty
2. Estabeleça métricas claras e acionáveis de acompanhamento do Tour of Duty
3. Aproveite os primeiros segundos da one-on-ones semanais para checar informalmente como está indo o tour of Duty.
4. Construa confiança por mostrar abertura às opiniões dos liderados e transparência de forma consistente. Você necessita colocar energia ativamente para incorporar esse hábito e compensar o desequilíbrio de poder inerente à relação hierárquica.

Observação para o RH

1. Inclua o Alumni como item do seu pacote de benefícios

Ressalva

O Tour of Duty não é um contrato legal, mas sim moral.

Então, o inesperado também pode acontecer:

• O colaborador pode receber uma proposta irrecusável em termos do que valoriza (e a empresa atual não tem algo melhor para oferecer).
• A empresa pode ter um corte de investimento que inviabiliza a missão atrelada ao tour of duty do colaborador.

Nesse caso, somem esforços para diluir ou transicionar o Tour of Duty — com responsabilidade — para o próximo responsável.

Sobretudo, o modelo defende que a relação de confiança — baseada no bom senso — é o que deve prevalecer entre as duas partes — independente do que acontecer.

Afinal de contas, vivemos na era da conexão e mais ali na frente podemos voltar a interagir direta ou indiretamente com as pessoas com quem trabalhamos no passado, ou seja, elas continuam sendo pontes para novas iniciativas e oportunidades futuras — seja através de uma recomendação, conexão e etc.

“O mundo dá voltas”????

Portanto, a confiança, transparência e honestidade são os principais ativos para abundância nos relacionamentos e oportunidades que virão – mais dia ou menos dia – através deles.

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por Reid Hoffman

O “The Alliance” é um novo modelo proposto na relação empresa/empregado que busca se adaptar ao contexto atual do mundo dos negócios. A premissa para existência desse modelo é de que a confiança nas relações de trabalho está deteriorada. Antigamente, o colaborador entrava na empresa, passava 30 anos e era comum se aposentar por lá. Hoje — na era da conexão — as relações de trabalho seguem uma dinâmica bem diferente.