gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações

Como não tive nenhuma disciplina de RH durante a minha graduação em Engenharia e queria ter uma visão mais macro do tema antes de assumir um foco específico, decidi ler este livro-texto por recomendação da minha ex-gestora e amiga Ana Rezende.

Aparentemente, ele é o mais adotado nos cursos de Psicologia no Brasil.

As linhas abaixo são exclusivamente os sublinhados do que mais me chamou a atenção durante a leitura, ou seja, não é um resumo, tampouco uma resenha crítica.

Dessa forma, posso em próximas leituras ir construindo minha própria visão teórica do tema ao contrastar os pontos de vista de diferentes autores, além de – claro – aprender na prática com meus próprios experimentos nesse campo.

A seguir, as notas de leitura.

Sobre os Processos Básicos de RH

A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de GP são os seguintes.

Processos de agregar pessoas

Recrutamento e seleção. O RH aprova as solicitações, aplica testes e entrevista candidatos. Os gerentes de linha recebem uma lista de candidatos (não mais do que três) por posição para que façam a escolha final.

Processos de aplicar pessoas

Utilizados para desenhar as atividades que as pessoas realizarão na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional, desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

Processos de recompensar pessoas

Utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

Processos de desenvolver pessoas

Utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento das pessoas, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem corporativa, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.

Processos de manter pessoas

Utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

Processos de Monitorar Pessoas

Utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais (HRIS).

Sobre a Definição de Talentos

Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E qual é a diferença entre pessoas e talentos?

Um talento é sempre um tipo especial de pessoa: aquela que possui competências. Ou seja, nem toda pessoa é um talento. Para ser talento a pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que a valorize.

Sobre a Entrevista de Desligamento

Saber o que pensam as pessoas – principalmente porque saem da organização – é fundamental para o sucesso de Gestão de Pessoas.

Sempre que um colaborador se desliga da organização, ele passa por uma entrevista de desligamento – com GP ou com seu gestor– para coleta de informações a respeito de sua apreciação pessoal sobre a organização, sobre GP e os motivos de sua decisão de sair.

Os resultados coletados são tabulados oferecendo índices estatísticos a respeito de como os funcionários que saem visualizam a organização e suas políticas de pessoal.

Com essa retroação, GP pode corrigir distorções e melhorar seu desempenho.

A entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim de serem registrados e tabulados por meio de uma tabela de pontos (1 a 5) para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito de:

1. Salário;
2. Tipo de trabalho;
3. Benefícios sociais;
4. Quantidade ou programação de trabalho;
5. Oportunidades de crescimento e de carreira;
6. Relacionamento com os gestores;
7. Relacionamento com os colegas;
8. Reconhecimento pelo trabalho;
9. Tipo de supervisão recebida;
10. Condições ambientais de trabalho;
11. Condições psicológicas de trabalho;
12. Treinamento e desenvolvimento.

O importante é extrair a opinião do funcionário que sai – e quando ele tem a liberdade de falar o que realmente pensa – sobre a qualidade da GP.

Além disso, a entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do funcionário (qual é a razão predominante para isso) ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para isso).

Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivos que levam à rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzi-la.

Sobre o Employee Value Proposition

Talento se tornou o recurso mais escasso e valioso das organizações.

Capital financeiro pode ser obtido com boas ideias e bons projetos. Estratégias podem ser imitadas. Produtos podem ser copiados. Tecnologia pode ser comprada. Dinheiro pode ser emprestado.

Gente é outra coisa.

A principal fonte de vantagem competitiva para muitas organizações é o talento.

Como fazer com que uma empresa consiga atrair e manter as cabeças mais brilhantes?

A disputa por talentos é impressionante.

Para assegurar a preferência dos candidatos, a resposta, segundo a consultoria norte-americana McKinsey em reportagem de capa da revista Fast Company, são três letras:

EVP

É a sigla para employee value proposition ou proposta de valor ao empregado.

A EVP funciona como o conjunto da marca (imagem ou reputação) da empresa e os empregos que ela oferece.

Assim, como as marcas e os produtos superiores roubam fatias da concorrência, empresas com EVP superior arrebatam mais talentos no mercado.

A McKinsey investigou 77 companhias norte-americanas e entrevistou cerca de 6 mil executivos e dividiu as empresas em cinco grupos pelo critério de retorno ao acionista nos últimos 10 anos.

A pesquisa revelou:

1. As melhores empresas superam em 16 das 22 dimensões do EVP e, com certeza, jamais perdem um candidato que lhes interessa;
2. No grupo de melhor desempenho, 88% dos executivos de RH dizem que raramente suas companhias perdem um candidato pelo qual se interessam;
3. No mesmo grupo, 73% dizem que dificilmente perdem os candidatos mais brilhantes para os concorrentes.

Mas como construir uma EVP vencedora? Como atrair e reter talentos?

A primeira coisa é

Identificar o perfil do candidato adequado à empresa.

As empresas de alto desempenho operam em um segmento dominante. Poucas empresas sabem traduzir o que buscam no mercado em apenas uma sentença.

A HP busca engenheiros inventivos com habilidades para trabalhar em equipe.

A Home Depot, uma rede norte-americana de lojas, procura empreendedores obcecados em serviço ao consumidor.

A pesquisa mostra que, ao buscar uma colocação, a maioria dos executivos leva em conta dois fatores básicos: cultura da empresa e autonomia no cargo.

A pesquisa revela quatro tipos de executivos atraídos por diferentes apelos, como:

Vá com o vencedor

São os candidatos que buscam crescimento e avanço na carreira mais do que a missão da empresa ou sua localização.  Um exemplo disso é a a Intel, que busca pessoas interessadas em alcançar um profundo impacto na carreira.

Grande risco e grande recompensa

São os candidatos mais preocupados com salários e ganhos do que com o crescimento da companhia.

Salve o mundo

São os candidatos que buscam empresas inspiradas pela missão organizacional. Salário e carreira contam menos. É o caso da norte-americana Levi Strauss e da brasileira Natura.

Estilo de vida

São os candidatos que preferem bom relacionamento com o chefe e localização da companhia. A Sprint, empresa norte-americana de telecomunicações, trocou Kansas City por Dallas em razão disso.

Portanto

Cada empresa deve identificar o seu público-alvo e comunicar os pontos fortes de sua imagem e seus “produtos”: grandes empregos.

E o que é um grande emprego?

Que o cargo tenha pelo menos 80% de tarefas que o candidato adore fazer.

 Uma pesquisa revela que os  fatores que ditam o que é uma “Grande Empresa” e “Grande Emprego” segundo os executivos são:

Grandes empresas 

1. Valores e cultura (62%)
2. Administração (50%)
3. Mudanças excitantes (44%)
4. Forte desempenho (29%)
5. Empresa líder (21%)
6. Pessoas talentosas (20%)
7. Desenvolvimento pessoal (17%)

Grandes empregos 

1. Liberdade e autonomia (60%)
2. Mudanças excitantes (59%)
3. Avanço na carreira (47%)
4. Relacionamento com a chefia (29%)
5. Compensação diferenciada (29%)
6. Remuneração elevada (23%)

Em resumo, apenas o salário não cria uma grande proposta de valor para o candidato, mas pode desequilibrar a EVP em igualdade de condições.

Sobre a Graduação de Competências

Como forma de estimar o grau de domínio das habilidades dos talentos, o que facilita na atuação de GP, propõe-se os seguinte nivelamentos:

Nível 1

A pessoa possui competência para desenvolver atividades de rotina em um conjunto de atividades englobadas em sua função.

Nível 2

A pessoa possui competência e conhecimento para exercer com relativa autonomia as atividades da sua função em uma variedade de contextos. Sua formação lhe permite trabalhar em grupo.

Nível 3

A pessoa possui competência para exercer amplo conjunto de atividades referentes à sua função, mesmo as mais complexas e não rotineiras. Sua formação lhe permite exercer com autonomia funções desprovidas de maior complexidade.

Nível 4

A pessoa possui competência para exercer todo tipo de atividade relativa à sua função em diferentes contextos e um substancial grau de responsabilidade e autonomia para exercer função que envolva alocação de recursos.

Nível 5

A pessoa possui competência do nível 4 e formação para analisar e estabelecer diagnóstico da situação, bem como exercer funções de planejamento e avaliação de desempenho.

Sobre a Teoria de Múltiplas Inteligências de Gardner

Howard Gardner desenvolveu uma teoria das múltiplas inteligências para facilitar o trabalho de orientação e seleção profissional.

Sua teoria pressupõe que as pessoas possam ter 9 diferentes tipos de inteligência, cada uma determinando certas habilidades específicas:

Inteligência lógico-matemática

É a facilidade para pensar de maneira lógica, indutiva ou dedutiva, reconhecer padrões numéricos, lidar com números, elementos matemáticos ou padrões lógicos. É a habilidade de ordenar fatos, relacionar causas e efeitos, lidar com quantidades.

A predominância desse tipo de inteligência conduziria ao matemático, estatístico, físico, engenheiro, médico, filósofo, técnico em informática, analista de sistemas ou programador.

Albert Einstein é o exemplo clássico desse tipo de inteligência.

Inteligência verbal ou comunicativo-linguística

É a habilidade quanto à aquisição, formação e processamento da linguagem, facilidade para lidar com palavras e línguas, escritas ou faladas, de maneira simbólica ou abstrata. É a habilidade de se expressar ou manter uma comunicação ativa, independentemente de falar a mesma língua.

Também é a habilidade de escrever, ouvir e falar explorando as diversas maneiras pelas quais a linguagem pode ser utilizada, como metáforas, anagramas, analogias ou padrões rítmicos. Ou ainda a facilidade de memorizar textos.

A predominância desse tipo de inteligência conduziria ao escritor, orador, intérprete, comunicador, poeta, ator, advogado, professor, jornalista, locutor, vendedor, tradutor, poliglota ou crítico literário.

Jorge Amado é o exemplo.

Inteligência musical

É a facilidade para lidar com sons, ritmos e harmonia, para criar ou interpretar música. É a facilidade para distinguir e organizar sons de maneira criativa, distinguir nuances de tons, melodias, sequências, memorizar sons, como fazem os compositores, regentes e cantores.

A predominância desse tipo de inteligência conduziria ao músico compositor, orquestrador, instrumentista, intérprete, cantor, arranjador ou crítico musical.

Mozart e Beethoven são os expoentes.

Inteligência espacial

É a facilidade para perceber imagens e lidar com conceitos espaciais e geométricos. Representa a capacidade de lidar com noções de espaço e direção, rearranjar coisas e espaços, perceber e interpretar o ambiente ao redor. Proporciona a visão de perspectiva, proporção, espaço tridimensional e a facilidade em lidar com mapas.

A predominância deste tipo de inteligência conduziria ao arquiteto, urbanista, astrônomo, astrólogo, escultor, pintor, cartógrafo, geógrafo, metereologista, decorador, editorador, fotógrafo, desenhista ou projetista.

O exemplo está em Oscar Niemeyer.

Inteligência Corporal-Cinestésica

É a facilidade para lidar com o próprio corpo e manifestar-se pela expressão e por movimentos corporais. É típica das pessoas que possuem um controle harmonioso dos músculos e movimentos físicos e gostam de se expressar com gestos.

A predominância deste tipo de inteligência conduziria ao ator, atleta, jogador de futebol ou basquete, esportista, dançarino, ator, mímico, fisioterapeuta, educador físico, relojoeiro, lapidador.

Pelé e Michael Jordan são os exemplos.

Inteligência Interpessoal

É a facilidade de compreender e se comunicar e facilitar relacionamentos e processos grupais. Envolve empatia e facilidade para lidar com pessoas e com relações sociais. Envolve a capacidade de examinar e entender os sentimentos das demais pessoas, bem como se relacionar com os outros de maneira positiva e obter cooperação e sinergia dos demais.

A predominância deste tipo de inteligência conduziria ao administrador, professor, educador, líder, chefe, psicólogo, médico, sociólogo, psicanalista ou terapeuta.

Silvio Santos é um exemplo.

Inteligência Intrapessoal

É a facilidade para lidar com os próprios sentimentos e pensamentos, bem como com atividades introspectivas e de ideação. Envolve a capacidade de examinar e entender os próprios sentimentos. Em geral, são pessoas que gostam de se isolar dos outros e desenvolver sentimentos intuitivos.

A predominância desse tipo de inteligência conduziria ao pensador, filósofo.

Inteligência pictográfica

É a habilidade de transmitir mensagens por meio de desenhos, figuras, imagens ou a facilidade em memorizar cenas e lugares.

A predominância desse tipo de inteligência conduziria aos desenhistas, escultores, designers e publicitários, profissionais de propaganda.

Leonardo da Vinci e Pablo Picasso são referências.

Inteligência Naturalista ou Existencialista

É a sensibilidade quanto à natureza e ao meio ambiente. Significa a capacidade de entender o meio natural e identificar como as coisas acontecem na natureza.

A predominância conduz a profissões como paisagistas, ecologistas, biólogos.

Charles Darwin é a referência.

No contexto do mundo do trabalho,

Cada cargo exige um conjunto de tipos de inteligência em proporções diferentes e desiguais.

Sobre a Responsabilidade Social

Para convencer as empresas da importância da responsabilidade social empresarial (RSE), os precursores do movimento usavam, na metade dos anos 1990, argumento de que o novo conceito ajudava a atrair e reter talentos.

Essa ideia, associada à competitividade, continua a representar uma aspiração da maioria dos gestores de RH, a quem cabe fortalecer vínculos que hoje são muito mais frágeis do que no passado.

A pesquisa sobre Melhores Empresas Para se Trabalhar da Fundação Instituto de Administração (FIA), da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (USP) demonstra que existe uma relação muito importante entre a RSE e a atração e a retenção de talentos, ainda que não seja possível saber a sua exata dimensão.

Segundo a pesquisa, a responsabilidade social e ambiental compõe – juntamente a remuneração e benefícios, carreira profissional, educação, integridade do trabalhador e saúde – um conjunto de indicadores para avaliar a qualidade das práticas de GP nas empresas.

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 por Idalberto Chiavenato

Livro texto interessante para se ter uma visão macro de todos os subsistemas de gestão de pessoas, principalmente para profissionais de RH que não tiveram nenhum contato teórico com a disciplina durante o ensino superior (psicologia e ADM a priori).